Патриоты с «окраины»
Патриоты с «окраины»
Предприниматели из Мурманска решили пользоваться доверием народа к местным производителям и выстроить вокруг Москвы сходу несколько маленьких мясоперерабатывающих комбинатов, которые должны потеснить на рынке больших столичных игроков
Период гегемонии на рынке массивных российских мясокомбинатов, судя по всему, подходит к концу. Чуть ли не все гиганты русской мясной промышленности по итогам прошедшего года зафиксировали спад продаж колбасных изделий на 10–20%. Это резко контрастирует с показателями ряда маленьких производителей мясной гастрономии, которые даже в кризис смогли существенно прирастить свои реализации.
Самый удачный их их — «Окраина» — в прошедшем году показал рост производства практически на 30%; с начала сегодняшнего года реализации возросли еще на 40%. Основная причина таковой динамики — изменение привязанностей региональных потребителей, которые стали отдавать предпочтение локальным производителям. В «Окраине» решили пользоваться этой ситуацией и выстроить в радиусе 40 км от Москвы несколько новых мясоперерабатывающих комбинатов производительностью менее 30 тонн в день, которые будут закрывать потребности большинства густонаселенных районов столичного региона. На всех этих заводах менеджмент «Окраины» хочет ввести западную систему управления безопасностью пищевых товаров, которая позволит отлично соперничать с отраслевыми гигантами.
О том, как будет реализована эта бизнес-стратегия, «Эксперту» поведал управляющий директор «Окраины» Виталий Деледивка.
— Начинали мы с того, что выстроили в Мурманской области с нуля маленькое предприятие, закупили самое наилучшее германское оборудование, которое в то время было на рынке, и стали делать колбасу. И вроде все шло замечательно, реализации равномерно росли, но было чувство, что чего-то не хватает. Чего конкретно, осознать не могли. Никаких особых познаний у нас не было, все делали как умели, что, естественно, сказалось на вкусовых качествах колбасы. Тогда и мы решили довериться специалисту. Привезли с Украины человека, который занимался колбасным созданием. Он отладил нам технологию, рецептуру. Понимаете, на Украине отношение к мясу всегда было особое, многие вещи там делаются по-другому, не так, как у нас в стране. В общем, привезли, попробовали, сделали. И так вышло, что уже через два месяца с момента пуска производства наша продукция была раскуплена на месяц вперед. Было понятно: ага, тут есть какая-то фишка. Мы сразу подняли цены и стали продавать нашу колбасу на 10–15 процентов дороже, чем соперники. Но потребителей это не приостановило, ее все равно одномоментно сметали с прилавков. Это так нас изумило, что мы решили расширяться далее и в конечном счете дошли до того, что наш комбинат стал продавать продукции больше, чем ведущее предприятие региона — Мурманский мясоперерабатывающий завод. Мы их очень здорово подвинули. Но в то же время стало ясно, что реализоваться в регионе у нас не получится. Во-1-х, не хватало рынка сбыта. А во-2-х, это было уже не так любопытно.
— Тогда и вы устремились в Москву?
— По сути в Москве уже жила часть наших учредителей. И все их знакомые заваливали нас просьбами привезти обычной колбасы. Мы ее возили из Мурманска, так как нигде в Москве таковой продукции не было. Кое-где в 2002 году у нас появилось осознание, что в столичном регионе можно выстроить новое предприятие, которое будет соперничать не размерами и масштабом производства, а конкретно качеством продукции, рецептурой. В 2003 году в Ногинском районе мы начали строительство завода, летом 2006?го предприятие выпустило партию продукции под брендом «Окраина». На первом шаге объемы производства были совершенно маленькие. В денек мы выпускали порядка одной тонны продукции, а по-настоящему раскрутились только через два года.
— Почему ваш выбор пал на Московскую область, а не на Москву?
— В Москве строить предприятие нецелесообразно в принципе. Тут дорогая земля, дорогой персонал, очень неловкая логистика. Но главное — это совершенно не вписывается в нашу концепцию развития бизнеса. Мы хотят выстроить несколько новых мясоперерабатывающих заводов, которые будут находиться в радиусе 30–40 км от Москвы и закрывать большая часть густонаселенных районов Столичной области. Нам очень принципиально, чтоб плечо доставки не превышало 100 км, потому что часть нашей продукции имеет маленький срок хранения. Она всегда должна поступать на прилавки свежайшей — людям это нравится. Люд у нас привык доверять местным производителям. Это таковой региональный патриотизм, если желаете. Обитатели Ногинска очень охотно приобретают нашу продукцию и не очень охотно — скажем, Подольского мясокомбината. Просто считается, что Подольск далековато и что там происходит, непонятно. А нам, в свою очередь, достаточно тяжело продавать колбасу где-нибудь на севере Подмосковья, к примеру в Дмитрове, где нас не достаточно знают. Потому мы на данный момент заполучили земляной участок в 5 гектаров, чтоб выстроить там новый мясоперерабатывающий завод. И еще одна площадка будет у нас в Подольске. В сентябре начнем проектирование, а в марте строительство. Думаю, к середине 2012 года работу закончим.
— Не лучше ли приобрести уже действующий комбинат? На данный момент большая часть мясоперерабатывающих заводов находятся на грани банкротства и продаются практически за гроши…
Виталий Деледивка уверен, что срок окупаемости мясоперерабатывающего завода не должен превосходить 5 лет, потому что в неприятном случае нет смысла заниматься этим делом
Фото: Даниил Зинченко
— Когда мы стали учить рынок, то пришли к феноминальному выводу: в Москве и Столичной области нет ни 1-го современного мясоперерабатывающего предприятия, построенного с нуля. Большая часть комбинатов — это фабрики старенькой формации, работающие уже по тридцать-сорок лет. Их перестраивали, модернизировали, что-то там меняли. Но современным требованиям, которые в продвинутых странах предъявляются к мясоперерабатывающим производствам, они, на мой взор, не отвечают. Нам эти фабрики неинтересны. Мы вначале приняли решение строить комбинат в чистом поле, чтоб у нас была возможность выстроить все так, как того требуют современные технологии. Обратились в «Агро-3». Это большая инжиниринговая компания, занимающаяся организацией производственных процессов в мясной промышленности. И они нам спроектировали завод. Кстати, это был чуть ли не 1-ый случай в практике компании, когда инженеры смогли стопроцентно воплотить все свои планы. Обычно им приходится вчеркивать новое оборудование в уже существующую коробку, и это наносит вред производственному процессу. К примеру, необходимо смонтировать новейшую холодильную систему, а она просто не лезет в помещение — мешает сетка колонн. Тогда и начинаются всякие ухищрения. Мы от этого всего избавлены.
Наш завод вначале проектировался под производственную мощность 30 тонн в день, ни 1-го излишнего килограмма тут изготовлено не будет.
— Почему?
— Так как это нарушение технологии. Я отлично знаю, что такое гнать вал, выпускать 60–70 тонн продукции в день. Большая часть мясоперерабатывающих комбинатов конкретно этим на данный момент и занимается. Но неувязка в том, что они не рассчитаны на таковой объем выпуска. В итоге колбаса, которая должна находиться в камере созревания 24 часа, в наилучшем случае созревает четыре часа. То же самое происходит с копчением. Заместо того чтоб коптить колбасу, многие стали использовать так именуемый водянистый дым. И как бы этого никто не замечает: на вид колбаса та же самая, но вот вкус у нее полностью другой. У нас такие вещи невозможны в принципе. На «Окраине» внедрена система управления безопасностью пищевых товаров ХАССП (от англ. HACCP — Hazard Analysis and Critical Control Points. — «Эксперт»), которая этого просто не допустит.
— Что же это все-таки за система?
— Вначале ХАССП была разработана в США в рамках реализации галлактической программки НАСА и предназначалась для контроля за созданием товаров питания для космонавтов. Ее главный принцип — выслеживать и предотвращать. Структура управления и технологические цепочки в системе ХАССП выстраиваются так, что каждое действие каждого работника верно фиксируется, что дает возможность избежать нарушений в производственном процессе, а если они все-же произошли, то убрать их на ранешней стадии. Кстати, в США и Евросоюзе внедрение ХАССП уже издавна стало неотклонимым требованием для всех компаний пищевой индустрии. Но у нас в стране таких производств, к огорчению, пока единицы.
— Наверняка, поэтому, что у нас другой склад ума. Как отлично работает ХАССП в Рф?
— На «Окраине» мы ввели ХАССП 18 месяцев вспять. И могу вам сказать, что, к примеру, такое явление, как утраты от воровства, у нас отсутствует. Работа служащих организована таким макаром, что они просто не могут ничего украсть. Приходя на завод, люди сдают все свои вещи гардеробщице, а вспять их получают только после душевой. Другими словами вынести мясо на для себя нереально. Не получится и на машине — там повсевременно идут проверки. Но эффект не только лишь в этом. Самое главное — мы достигнули размеренного свойства продукции.
— За счет чего?
— Установили везде камеры видеонаблюдения, провели гигантскую работу с персоналом. Понимаете, это гиганский труд. Самое сложное было обучить людей соблюдать правила, ходить через санпропускник. Почему-либо наши люди всегда стараются перепрыгнуть через него, пролезть, проползти.
Регламентирована и работа в цехах. У нас на данный момент верно фиксируется каждое действие всех служащих. К примеру, мы одномоментно узнаем, если кто-то пересыпал соль, оболочку не так вымочил либо мясо не туда поставил. В согласовании с ХАССП, если мясо свалилось на пол, то его нельзя поднять и положить вспять. Ах так вдолбить человеку, который много лет проработал в русской мясной индустрии, что так делать нельзя? Он-то ведь этого не осознает. Он привык делать как бог на душу положит и задумывается, что все нормально, мол, ничего ужасного, «поедять». Пришлось создать систему наказаний, штрафов. Я прямо произнес: «Ребята, либо вы будете делать так, как вам молвят, либо отыскиваете для себя другую работу». И это подействовало. На данный момент хоть какой наш сотрудник осознает, что за каждый «косяк» он несет индивидуальную ответственность.
— Не лучше было сходу набрать юных экспертов, а не заниматься переучиванием старенькых?
«Такое понятие, как утраты от воровства, у нас отсутствует. Работа служащих организована таким макаром, что они просто не могут ничего украсть. Приходя на завод, люди сдают все свои вещи гардеробщице, а вспять их получают только после душевой»
Фото: Даниил Зинченко
— Это не так просто сделать, как кажется. В отрасли существует огромная неувязка с кадрами. Сначала нам очень подсобили близлежащие мясокомбинаты. Когда мы раскрылись, многие работники, которые трудились там по восемь-десять лет, перебежали к нам. Но на данный момент уже мы делаем ставку на молодежь. Не так давно взяли к для себя 2-ух ребят-технологов сходу после института — парня и девчонку. Опыта у их, естественно, нет, они еще совершенно зеленоватые. И это отлично. Это пластилин, из которого можно вылепить реальных экспертов, сходу приучить их к порядку. Эти люди очевидно пойдут работать на нашу новейшую площадку.
— Сколько средств было вложено в комбинат?
— Если считать совместно с инвестициями в оборудование, то получится около 450 миллионов рублей.
— И когда эти вложения окупятся?
— Последние 18 месяцев предприятие размеренно приносит прибыль. Думаю, что к середине будущего года все инвестиции будут возвращены. Вообщем, по плану срок окупаемости такового завода не должен превосходить 5 лет — в неприятном случае нет никакого смысла всем этим заниматься.
— Когда вы собираетесь выйти на полную производственную мощность?
— На данный момент мы выпускаем в среднем 20 тонн в денек, к декабрю дорастем до 25 тонн. Но превосходить заложенную мощность, я уже гласил, никогда не будем: велик риск нарушения технологии. Непременно что-то кое-где будет зашкаливать. Думаю, что предел нашей производительности — 95 процентов от номинала.
— Я высчитал в вашем прайс-листе более 150 наименований. Разумеется, что выпуск такового количества различных мясопродуктов безизбежно ведет к росту себестоимости и негативно оказывает влияние на чистую прибыль. Для чего вам нужен огромный ассортимент?
— Ну, во-1-х, далековато не все позиции являются активными, почти все делается лишь на заказ. Во-2-х, в нашей промышленности есть точное правило: 80 процентов выручки формируется всего 20 процентами ассортимента. И мы тут не исключение. Но поддерживать широкий ассортимент считаем нужным. Объясню почему. Мы повсевременно общаемся с сотрудниками. Все они плачутся, сетуют. Кто-то не может выйти на прибыль, у кого-либо реализации падают. А все поэтому, что они обязаны жертвовать ассортиментом в пользу монопродукта. К примеру, завод рассчитан на выпуск 30 тонн, а гонит 70 тонн — в таких критериях нельзя выпускать четыре различных вида колбасы. Необходимо делать один, но много. Исходя из убеждений себестоимости это прибыльно, потому что у тебя размеренная структура издержек, один вид оболочки, один вид сырья, один температурный режим и т.д.. Когда все начали делать одну колбасу, клиент взвыл — на всех полках одно и то же. Но люди не могут всегда есть одну и ту же колбасу, им охото испытать чего-нибудть еще. А ничего нет. Когда мы проанализировали эту ситуацию, то приняли решение поддерживать широкий ассортимент, невзирая ни на что. И не прогадали. Только за последний год наши реализации возросли практически на 40 процентов. Даже в самый разгар кризиса, когда многие комбинаты зафиксировали 30–40?процентный спад продаж, у нас каждомесячный рост реализации продукции составлял 5–6 процентов.
— Как вы выстраивали систему дистрибуции?
— Мы сразу сделали ставку на маленькие магазинчики, а от работы с оптовиками отказались. Сформировали команду торговых представителей, приобрели порядка 30 «Газелей», оборудованных холодильниками, и стали развозить продукт по торговым точкам. Благо у нас уже был довольно обеспеченный опыт, потому что наша компания достаточно длительно занималась поставками шоколада, чая, кофе в Северо-Западном регионе. В свое время мы помогали выстраивать логистику практически всем продуктовым транснациональным корпорациям. Естественно, для колбасы такая система продаж несколько необыкновенна, все же на рынок мы вышли довольно удачно. На данный момент мы присутствуем как минимум в половине торговых точек в собственном регионе. А по продажам размеренно занимаем 2-ое место. И это при том, что наша продукция стоит процентов на 10–15 дороже, чем у соперников.
— А почему вы сходу не стали работать с большими торговыми сетями?
За работой служащих «Окраины» смотрят не только лишь камеры видеонаблюдения
Фото: Даниил Зинченко
— Три года мы не касались ритейла. Хотя таковой соблазн был. Когда ты запускаешь новый бренд, то у тебя есть два пути: или сходу ложиться под крупную торговую сеть, или все делать самому. В первом случае минусов еще больше, чем плюсов. Сначала ты должен заплатить за «входной билет». Это сумасшедшие средства: если сеть большая и у нее много магазинов, а у тебя широкий ассортимент, то сумма платежа может достигать нескольких 10-ов миллионов рублей. Но самое увлекательное начинается позже. Ты лег на полку, а продаж нет. И для тебя снова необходимо платить, нанимать мерчендайзеров, ставить в магазинах собственных продавцов, чтоб они проводили маркетинговые акции, выкладывали продукт на видное место, выслеживали срок годности и т.д..
— Разве это не заходит в обязанности менеджеров магазина торговой сети?
— Магазины вообщем не озадачиваются этим. Им полностью индифферентно, сколько будет продаваться моей продукции, им принципиально получить от меня входной приз. При этом до кризиса войти в сеть, даже если у тебя есть средства, было достаточно трудно из-за высочайшей конкуренции. На данный момент ситуация поменялась. У розничных сетей начались трудности с продажами, маржа свалилась. И они стали еще охотнее вводить новых производителей. Мы этим пользовались и расширили присутствие в сетях. Хотя и на данный момент у нас приблизительно три четверти продукции продается через маленькие магазины и только четверть — через торговые сети. Трудности, естественно, остаются. Основная из их — категорическое неприятие сетями новых цен. Но что делать, если конъюнктура рынка резко поменялась? К примеру, в прошедшем году после роста таможенных пошлин свинина подорожала на 20–25 процентов. Ты должен или поднять цены, или положить меньше этой свинины в колбасу. Но для меня неприемлемо поменять качество продукта, так как клиент мне это припомнит, тогда и я могу его утратить. Все производители это понимают и сразу закладывают в цена различные утраты от рыночных колебаний. В итоге стоимость в рознице выходит безмерно высочайшей.
— Мелкие продуктовые магазинчики, судя по всему, доживают последние деньки. Что вы будете делать после их исчезновения?
— Естественно, хоть какой спец вам произнесет: ребята, это все утопия, идет укрупнение сетей, а у мелочи перспектив нет — ее сожрут. Да, это так. Но пока ситуация позволяет, мы будем работать с маленькими магазинами, потому что это проще и прибыльнее. В то же время мы не отказываемся и от работы с большими торговыми сетями. К примеру, с «Реалом», «Метро», X5 Retail мы смогли отыскать общий язык, нас устраивают те условия, на которых мы условились. С кем-то условиться не удалось. Но мы туда и не рвемся.
— Производственные и денежные характеристики вашего комбината резко контрастируют с многомиллионными убытками и циклопическими долгами большинства русских мясопереработчиков. Неуж-то весь секрет в вашей модели бизнеса?
— По сути огромные мясокомбинаты живут совершенно по другим законам. Там есть масса подводных камешков, о которых их акционеры, судя по всему, не догадываются. Не мне вам говорить, как они приобретают сырье и что такое «кооператив "Вагончик"». А ведь входная стоимость за килограмм продукции для нас и для их может отличаться рублей на 10, а то и поболее. Хотя, казалось бы, у их объемы больше и закупочные цены должны быть ниже.
— Все дело в компаниях-прокладках?
— Как я знаю, у крупняка ни один байер не живет на заработную плату. Чтоб реализовать им, к примеру, специи, нужно закатить такое количество средств, что волосы встают стоймя. Но дело не только лишь в закупках сырья. Огромные комбинаты вообщем не привыкли сберегать. К примеру, многие из их заполучили ERP-системы у западных производителей. Никто не спорит, штука нужная. Только для чего растрачивать полтора миллиона баксов, когда можно у нас сделать систему не ужаснее, но в разы дешевле. Мы взяли российскую компанию, год с ней поработали и на данный момент запустили русскую ERP-систему, с открытыми кодами. Она обошлась нам всего в 5,5 миллиона рублей.
Поэтому я думаю, что если все эти вещи хорошенечко отшлифовать, то даже там, где есть убытки, при обычном управлении может показаться прибыль. Уж в ноль-то точно можно выйти.